Εσωτερικό μηχανικό τμήμα ή εξωτερική ανάθεση — τι συμφέρει περισσότερο στην κατασκευή μηχανών;

Η απόφαση αν θα αναπτυχθεί ένα εσωτερικό γραφείο μελετών και σχεδιασμού ή αν η κατασκευή μηχανών θα βασιστεί σε εξωτερική ανάθεση μηχανικών δεν είναι πλέον απλώς θέμα κόστους μισθοδοσίας ή αμοιβής προμηθευτή. Σήμερα επηρεάζει άμεσα τον χρόνο θέσης σε λειτουργία, την ικανότητα υλοποίησης κατασκευαστικών αλλαγών, το επίπεδο κινδύνου που αναλαμβάνει ο κατασκευαστής και τον πραγματικό έλεγχο της συμμόρφωσης. Σε έργα όπου η μηχανολογία, ο αυτοματισμός, το λογισμικό, η λειτουργική ασφάλεια και η τεχνική τεκμηρίωση πρέπει να συγκλίνουν σε ένα ενιαίο σημείο παραλαβής, ένα λανθασμένο οργανωτικό μοντέλο συνήθως δεν δείχνει αμέσως τις συνέπειές του, αλλά προς το τέλος του έργου: στις παραλαβές, στις αλλαγές του αντικειμένου, στην επικύρωση ή στην προετοιμασία της τεκμηρίωσης για τον χρήστη και το σέρβις. Στην πράξη, λοιπόν, το ερώτημα δεν είναι τι είναι «φθηνότερο», αλλά ποιο μοντέλο επιτρέπει να διατηρηθούν η ευθύνη, η τεχνογνωσία του έργου και η ταχύτητα λήψης αποφάσεων σε επίπεδο ανάλογο με την πολυπλοκότητα της μηχανής.

Η σημασία αυτής της επιλογής αυξάνεται και για έναν ακόμη λόγο: η σύγχρονη μηχανή σπάνια είναι πλέον μόνο ένα μηχανικό σύστημα με απλό έλεγχο. Όλο και συχνότερα περιλαμβάνει επίπεδο λογισμικού, επικοινωνία με τα συστήματα του εργοστασίου, καταγραφή συμβάντων, διαδρομή ιχνηλασιμότητας προϊόντος και διαδικασίας, καθώς και απαιτήσεις του τμήματος συντήρησης σχετικά με τη διάγνωση και την τεχνική υποστήριξη. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα το όριο ανάμεσα στον «σχεδιασμό μηχανής» και την «οργάνωση της συνεργασίας πολλών ειδικοτήτων» να γίνεται πολύ γρήγορα δυσδιάκριτο. Αν είναι ήδη σαφές από την αρχή ότι στο έργο θα συμμετέχουν integrator, ανάδοχος λογισμικού και η ομάδα συντήρησης του πελάτη, τότε η επιλογή μεταξύ in-house και εξωτερικού αναδόχου μετατρέπεται ομαλά σε ερώτημα για την κατανομή ρόλων, την ευθύνη για τα interfaces και τον ιδιοκτήτη των τεχνικών αποφάσεων. Με παρόμοιο τρόπο το θέμα διευρύνεται όταν η μηχανή πρέπει να παράγει δεδομένα παραγωγής ή να υποστηρίζει την ιχνηλασιμότητα: χωρίς να έχει οριστεί ποιος ευθύνεται για την αρχιτεκτονική δεδομένων, την επικύρωση της λογικής και τη διαχείριση των αλλαγών, είναι εύκολο να δημιουργηθεί μια λύση που λειτουργεί εντυπωσιακά στην επίδειξη, αλλά είναι δαπανηρή στη λειτουργία.

Στην πράξη, το πιο χρήσιμο κριτήριο για τη λήψη απόφασης δεν είναι η απλή σύγκριση του προϋπολογισμού υλοποίησης, αλλά το σημείο στο οποίο δημιουργείται και πρέπει να παραμείνει η κρίσιμη γνώση για τον κύκλο ζωής της μηχανής. Αν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας βασίζεται σε μια μοναδική διαδικασία, σε συχνές τροποποιήσεις προϊόντος, στην ανάγκη για γρήγορη αλλαγή παραγωγής ή στην ανάπτυξη επόμενων παραλλαγών της ίδιας πλατφόρμας, τότε η απουσία εσωτερικής σχεδιαστικής ικανότητας αυξάνει το κόστος κάθε επόμενης αλλαγής. Αντίθετα, όταν το έργο έχει σαφώς καθορισμένο αντικείμενο, χαμηλό βαθμό επαναλαμβανόμενων τροποποιήσεων και δεν αποτελεί τον πυρήνα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της επιχείρησης, ένας εξωτερικός ανάδοχος μπορεί να είναι λογική επιλογή, εφόσον ο πελάτης διατηρεί τον έλεγχο των απαιτήσεων, των παραλαβών και της τεκμηρίωσης. Ένα καλό τεστ είναι η απάντηση σε τρία ερωτήματα: ποιος λαμβάνει την απόφαση όταν αλλάζει το αντικείμενο του έργου, ποιος κατανοεί τις συνέπειες αυτής της αλλαγής για την ασφάλεια και τις λειτουργίες της μηχανής και ποιος θα είναι σε θέση να υποστηρίξει τη λύση μετά τη θέση σε λειτουργία χωρίς εξάρτηση από ένα μόνο άτομο ή έναν μόνο προμηθευτή. Αυτοί είναι οργανωτικοί δείκτες που συνήθως προβλέπουν καλύτερα την αποδοτικότητα από ό,τι η ίδια η κοστολόγηση του έργου.

Ένα τυπικό παράδειγμα επαναλαμβάνεται σε πολλές εγκαταστάσεις. Μια εταιρεία αναθέτει εξωτερικά τον σχεδιασμό και την κατασκευή μιας μηχανής, επειδή θέλει να συντομεύσει τον χρόνο έναρξης της επένδυσης. Στην αρχή κερδίζει σε ταχύτητα, αλλά μετά από λίγους μήνες εμφανίζονται αλλαγές που προκύπτουν από τεχνολογικές δοκιμές, ανάγκες παραγωγής και απαιτήσεις ποιότητας. Αν δεν διαθέτει από τη δική της πλευρά ομάδα ικανή να αξιολογήσει την επίδραση αυτών των αλλαγών στην κατασκευή, στον έλεγχο, στη διάγνωση και στην τεκμηρίωση, κάθε διόρθωση μετατρέπεται σε ξεχωριστή παραγγελία και το χρονοδιάγραμμα αρχίζει να εξαρτάται από τη διαθεσιμότητα του προμηθευτή. Τότε η εξωτερική ανάθεση δεν είναι πλέον αγορά τεχνογνωσίας, αλλά μεταφορά του σημείου συμφόρησης εκτός οργανισμού. Ακριβώς σε αυτό το σημείο το θέμα συνδέεται με την οργάνωση της συνεργασίας μεταξύ integrator, αναδόχου λογισμικού και συντήρησης, καθώς και με τον σχεδιασμό της ιχνηλασιμότητας: αν αυτοί οι τομείς δεν έχουν κοινό ιδιοκτήτη απαιτήσεων, το έργο χάνει τη λειτουργική του συνοχή ακόμη πριν από την παραλαβή.

Στο τέλος, το ζήτημα της ευθύνης επανέρχεται πάντα. Ανεξάρτητα από το μοντέλο υλοποίησης, ο κατασκευαστής, ο εισαγωγέας ή άλλο πρόσωπο που διαθέτει τη μηχανή στην αγορά ή τη θέτει σε χρήση ευθύνεται, κατά περίπτωση, για τη συμμόρφωση του προϊόντος, την πληρότητα της τεκμηρίωσης και την ορθή εκτέλεση της εκτίμησης κινδύνου. Γι’ αυτό η επιλογή μεταξύ εσωτερικού γραφείου μελετών και σχεδιασμού και outsourcing πρέπει να αξιολογείται και με βάση το ποιος είναι σε θέση να τεκμηριώσει τα θεμέλια των σχεδιαστικών αποφάσεων, να ανασυνθέσει το ιστορικό αλλαγών και να προετοιμάσει το υλικό που απαιτείται από το έργο έως την πιστοποίηση και τη σήμανση CE μηχανημάτων, εφόσον αυτό απαιτείται στη συγκεκριμένη περίπτωση. Αν ο οργανισμός δεν μπορεί να το διασφαλίσει, η φαινομενική εξοικονόμηση στο στάδιο του σχεδιασμού μετατρέπεται πολύ εύκολα σε κόστος καθυστέρησης, σε διαφορά με τον ανάδοχο ή σε πρόβλημα κατά την τεχνική παραλαβή και τη λειτουργία.

Πού αυξάνονται συχνότερα το κόστος ή ο κίνδυνος

Στη διαμάχη ανάμεσα σε ένα εσωτερικό γραφείο μελετών και σχεδιασμού και την εξωτερική ανάθεση μηχανικών, το κόστος σπάνια αυξάνεται εκεί όπου όλοι κοιτούν στην αρχή, δηλαδή στη χρέωση του μελετητή ή στην αποτίμηση του πακέτου εργασιών. Συνήθως το πρόβλημα ξεκινά νωρίτερα: από την ελλιπή οριοθέτηση της μηχανής, των διεπαφών, της ευθύνης για τις παραδοχές και του τρόπου έγκρισης των αλλαγών. Αν αυτά τα στοιχεία δεν έχουν κλείσει από την αρχή, η εσωτερική ομάδα καταναλώνει χρόνο σε συνεννοήσεις και διορθώσεις, ενώ ο εξωτερικός ανάδοχος σχεδιάζει με βάση δικές του υποθέσεις, που αργότερα πρέπει να ανατραπούν. Στην πράξη αυτό σημαίνει όχι μόνο επιπλέον ανθρωποώρες, αλλά και καθυστέρηση στην προμήθεια εξαρτημάτων, συγκρούσεις κατά τη συναρμολόγηση και διαφωνία για το αν το σφάλμα οφείλεται σε ελαττωματικό σχεδιασμό ή σε ασαφή παραγγελία. Γι’ αυτό το πρώτο κριτήριο της απόφασης δεν θα πρέπει να είναι ποιος «θα το κάνει φθηνότερα», αλλά ποιος, στο συγκεκριμένο μοντέλο, μπορεί να διατηρήσει τη συνοχή των τεχνικών απαιτήσεων, της ασφάλειας και της λειτουργίας από τη σύλληψη έως την παραλαβή.

Το δεύτερο σημείο όπου αυξάνεται ο κίνδυνος είναι ο διαχωρισμός των αρμοδιοτήτων χωρίς αντίστοιχο διαχωρισμό της ευθύνης. Ένα εσωτερικό γραφείο μηχανικών φαίνεται συχνά εκ πρώτης όψεως ασφαλέστερο, επειδή η γνώση παραμένει μέσα στον οργανισμό, όμως αν το έργο το χειρίζονται άτομα που ταυτόχρονα υποστηρίζουν την παραγωγή, τη συντήρηση και τις τρέχουσες αλλαγές, τότε το έργο αρχίζει να καθοδηγείται από τη διαθεσιμότητα των ανθρώπων και όχι από την τεχνική λογική. Από την άλλη, η εξωτερική ανάθεση προσφέρει ταχύτερη πρόσβαση σε πόρους, αλλά χωρίς ώριμη εποπτεία από την πλευρά του πελάτη οδηγεί εύκολα σε κατάσταση όπου ο προμηθευτής παραδίδει τεκμηρίωση επαρκή για την οικονομική αποδοχή του σταδίου, αλλά ανεπαρκή για συντήρηση, εκσυγχρονισμό ή τεκμηρίωση της βάσης των σχεδιαστικών αποφάσεων. Το κόστος αυτής της έλλειψης εμφανίζεται αργότερα: σε περίπτωση βλάβης, κατά την αλλαγή αναδόχου, στην επέκταση της γραμμής ή όταν πρέπει να ελεγχθεί αν η μηχανή είναι ασφαλής όχι μόνο σε επίπεδο δήλωσης, αλλά με βάση τις πραγματικές λύσεις και τη διαδρομή λήψης αποφάσεων.

Τα πιο δαπανηρά σφάλματα έχουν συνήθως σωρευτικό χαρακτήρα. Τυπικό παράδειγμα είναι ένα έργο στο οποίο η μηχανολογία, ο έλεγχος και τα μέτρα μείωσης του κινδύνου αναπτύσσονται σε διαφορετικά σημεία του οργανισμού ή από διαφορετικούς αναδόχους. Ο μηχανολόγος θεωρεί δεδομένο έναν συγκεκριμένο τρόπο πρόσβασης στη ζώνη εργασίας, ο μηχανικός αυτοματισμού επιλέγει τη λογική ακινητοποίησης με βάση ελλιπή δεδομένα, ενώ οι προμήθειες παραγγέλλουν στοιχεία με κριτήριο τον χρόνο παράδοσης και όχι τις παραδοχές ασφάλειας και συντήρησης. Στη φάση της θέσης σε λειτουργία αποκαλύπτεται ότι το προστατευτικό δυσκολεύει την αλλαγή ρύθμισης, ο αισθητήρας δεν έχει σταθερές συνθήκες λειτουργίας και η διαδικασία χειροκίνητης εργασίας δεν έχει καν περιγραφεί. Τότε το έργο επιστρέφει για ανασχεδιασμό, αυξάνεται ο αριθμός των αλλαγών στην τεκμηρίωση και πρέπει να συμφωνηθεί εκ νέου το εύρος με τον ανάδοχο. Το πρακτικό κριτήριο αξιολόγησης εδώ είναι απλό: αν ο οργανισμός δεν μπορεί μέσα σε μία μόνο ανασκόπηση να υποδείξει τον υπεύθυνο των απαιτήσεων, τον υπεύθυνο της εκτίμησης κινδύνου και τον υπεύθυνο της απόφασης αλλαγής, τότε ανεξάρτητα από το μοντέλο υλοποίησης υπάρχουν οι προϋποθέσεις για αύξηση του κόστους και της ευθύνης.

Αυτό το ζήτημα οδηγεί στον τομέα της εργασίας πάνω στον κίνδυνο διεργασίας νωρίτερα απ’ όσο υποθέτουν πολλές εταιρείες. Αν το έργο αφορά εγκατάσταση με σημαντικές αλληλεπιδράσεις της διεργασίας, ακολουθίες λειτουργίας και επικίνδυνες καταστάσεις που εξαρτώνται από την οργάνωση της εργασίας, η απλή «προσθήκη μέτρων προστασίας στον σχεδιασμό» έρχεται αργά. Τότε σημασία δεν έχει μόνο η εμπειρία του σχεδιαστή, αλλά και το αν η ομάδα μπορεί να διεξάγει μια συστηματική ανάλυση κινδύνων και αποκλίσεων, δηλαδή αν διαθέτει ικανότητα αντίστοιχη με εκείνη που αναπτύσσεται στην εκπαίδευση HAZOP. Δεν πρόκειται για τυπολατρία, αλλά για την ικανότητα να εντοπίζονται τα σημεία όπου η τεχνολογική, η λειτουργική και η σχετική με την ασφάλεια απόφαση επηρεάζουν η μία την άλλη. Αν αυτή η ικανότητα δεν υπάρχει εντός της εταιρείας, η εξωτερική ανάθεση μπορεί να είναι δικαιολογημένη· αν δεν υπάρχει ούτε από την πλευρά του προμηθευτή, ο κίνδυνος απλώς μεταφέρεται εκτός οργανισμού.

Μόνο στο τέλος γίνεται ορατή η διάσταση της συμμόρφωσης. Όταν το έργο φτάνει στην παραλαβή, στον εκσυγχρονισμό ή στην παράδοση προς χρήση, επανέρχεται το ερώτημα όχι ποιος εκπόνησε το μοντέλο 3D ή ποιος έγραψε το πρόγραμμα, αλλά αν μπορεί να αποδειχθεί ότι οι επιλεγμένες λύσεις ήταν τεκμηριωμένες, ότι ο κίνδυνος αξιολογήθηκε και ότι η τεκμηρίωση αντιστοιχεί στην πραγματική κατασκευή. Σε αυτό το σημείο, η επιλογή μεταξύ εσωτερικού και εξωτερικού γραφείου συνδέεται πλέον άμεσα με την προετοιμασία της μηχανής από τον σχεδιασμό έως την πιστοποίηση και τη σήμανση CE μηχανημάτων, εφόσον το συγκεκριμένο περιστατικό το απαιτεί. Αν το αποδεικτικό υλικό είναι ελλιπές, το κόστος παύει να είναι κόστος σχεδιασμού και γίνεται κόστος ευθύνης: καθυστερημένης θέσης σε λειτουργία, πρόσθετων μετατροπών, δύσκολης παραλαβής ή περιορισμών στη λειτουργία. Γι’ αυτό μια ουσιαστική σύγκριση των μοντέλων υλοποίησης αξίζει να βασίζεται σε μετρήσιμους δείκτες: στον αριθμό των αλλαγών μετά το «πάγωμα» των παραδοχών, στον χρόνο αποδοχής των διεπιστημονικών αποφάσεων, στην πληρότητα της τεκμηρίωσης ως κατασκευάστηκε και στην ικανότητα ανασύστασης του γιατί μια συγκεκριμένη λύση κρίθηκε αποδεκτή.

Πώς να προσεγγίσετε το θέμα στην πράξη

Στην πράξη, το ερώτημα αν συμφέρει ένα εσωτερικό γραφείο μελετών και σχεδιασμού ή η εξωτερική ανάθεση μηχανικών δεν πρέπει να τίθεται με βάση τις ωριαίες χρεώσεις, αλλά με βάση το ποιος ελέγχει την τεχνική απόφαση και ποιος αναλαμβάνει την ευθύνη για τις συνέπειές της. Πιο αποδοτικό είναι το μοντέλο που επιτρέπει ταχύτερη λήψη τεκμηριωμένων σχεδιαστικών αποφάσεων, διατηρεί τη συνοχή μεταξύ μηχανολογίας, αυτοματισμού και ασφάλειας και επιτρέπει τη μετάβαση από την ιδέα στην έναρξη λειτουργίας χωρίς απώλειες. Αν η εσωτερική ομάδα γνωρίζει καλά τη διεργασία, τους περιορισμούς της εγκατάστασης και το ιστορικό παρόμοιων υλοποιήσεων, συνήθως κερδίζει σε χρόνο και στην ποιότητα του συντονισμού. Αν όμως δεν υπάρχουν οι πόροι για τη διαχείριση του έργου, την επαλήθευση των παραδοχών και την παραλαβή της τεκμηρίωσης, η διατήρηση όλων των εργασιών εντός της εταιρείας συχνά αποτελεί μόνο φαινομενική εξοικονόμηση. Τότε το κόστος εμφανίζεται αργότερα: σε αλλαγές μετά την εγκατάσταση, σε διαφωνίες για το εύρος της ευθύνης ή σε τεκμηρίωση που δεν επιτρέπει να αποδειχθεί γιατί μια συγκεκριμένη λύση θεωρήθηκε αποδεκτή.

Γι’ αυτό, η απόφαση αξίζει να βασιστεί σε ένα πρακτικό κριτήριο: πού μέσα στον οργανισμό βρίσκεται η ικανότητα λήψης και τεκμηρίωσης κρίσιμων αποφάσεων. Πρόκειται για εκείνες τις στιγμές όπου πρέπει να κριθεί αν μια λειτουργία θα υλοποιηθεί σε επίπεδο υλικού ή λογισμικού, αν μια τροποποίηση επηρεάζει ήδη την ασφάλεια, αν μπορεί να γίνει αποδεκτή μια απόκλιση από τις αρχικές παραδοχές, καθώς και ποιος εγκρίνει μια αλλαγή που επηρεάζει τη λειτουργία και τη συντήρηση. Αν η εταιρεία διαθέτει εσωτερικά την απαιτούμενη επάρκεια για τέτοιες αποφάσεις, η εξωτερική ανάθεση μπορεί να αφορά μόνο μέρος των εργασιών χωρίς να χάνεται ο έλεγχος του έργου. Αν αυτή η επάρκεια δεν υπάρχει, ο εξωτερικός ανάδοχος πρέπει να αναλάβει όχι μόνο τον σχεδιασμό, αλλά και τη δομή λήψης αποφάσεων, και αυτό απαιτεί σαφώς καθορισμένα σημεία παραλαβής, εύρος δεδομένων εισόδου και κανόνες έγκρισης αλλαγών. Χωρίς αυτά, η εξωτερική ανάθεση δεν συντομεύει τη διαδικασία· απλώς δημιουργεί ένα επιπλέον επίπεδο συνεννοήσεων.

Ένα τυπικό παράδειγμα είναι ο εκσυγχρονισμός μιας μηχανής, όπου ο πελάτης αναθέτει εξωτερικά τα μηχανολογικά και το σύστημα ελέγχου, κρατώντας εσωτερικά μόνο τη συντήρηση και την τελική παραλαβή. Στην αρχή αυτό φαίνεται λογικό, επειδή ο ανάδοχος δηλώνει ότι θα υλοποιήσει το έργο ολοκληρωμένα. Το πρόβλημα αρχίζει όταν, κατά την εκτέλεση των εργασιών, προκύπτει ότι το νέο σύστημα τροφοδοσίας αλλάζει τον τρόπο πρόσβασης στην επικίνδυνη ζώνη, ενώ ταυτόχρονα το πρόγραμμα του ελεγκτή πρέπει να αντισταθμίσει περιορισμούς που απορρέουν από την εγκατάσταση. Αν κανείς από την πλευρά του πελάτη δεν είναι σε θέση να αξιολογήσει τις συνέπειες μιας τέτοιας αλλαγής για το σύνολο της μηχανής, οι αποφάσεις θα λαμβάνονται αντιδραστικά και υπό πίεση χρόνου. Ως αποτέλεσμα, μπορεί να παραδοθεί εξοπλισμός που λειτουργεί τεχνολογικά, αλλά απαιτεί μεταγενέστερες παρεμβάσεις σε προστατευτικά, διατάξεις αλληλοασφάλισης, λογική ελέγχου ή τεκμηρίωση. Ακριβώς σε αυτό το σημείο το ζήτημα του κόστους περνά στην πρακτική αξιολόγηση του κατά πόσο η μηχανή είναι ασφαλής και, στη συνέχεια —αν το απαιτεί το εύρος του έργου— στην προετοιμασία του υλικού για την απόδειξη συμμόρφωσης.

Από τη σκοπιά του manager, αυτό σημαίνει ότι πρέπει να μετράται όχι μόνο η αποδοτικότητα του αναδόχου, αλλά και η ποιότητα διαχείρισης του έργου. Αν, μετά το κλείδωμα των παραδοχών, αυξάνεται ο αριθμός των αλλαγών που επηρεάζουν την ασφάλεια, αν η έγκριση διεπιστημονικών αποφάσεων καθυστερεί ή αν η τεκμηρίωση as-built δεν συμβαδίζει με την πραγματική υλοποίηση, αυτό είναι ένδειξη ότι το μοντέλο εκτέλεσης έχει στηθεί λανθασμένα. Ένα εσωτερικό γραφείο μηχανικών προσφέρει πλεονέκτημα εκεί όπου μετρά η συνέχεια της γνώσης για το προϊόν και η γρήγορη ανταπόκριση στην αλλαγή. Η εξωτερική ανάθεση έχει νόημα εκεί όπου το αντικείμενο είναι καλά ορισμένο, οι διεπαφές είναι κλειστές και η ευθύνη για το αποτέλεσμα έχει κατανεμηθεί χωρίς κενά. Όταν στο έργο συμμετέχουν επιπλέον integrator, ανάδοχος λογισμικού και τμήμα συντήρησης, η απλή απόφαση «να γίνει εσωτερικά ή να ανατεθεί» παύει να αρκεί· εξίσου σημαντική γίνεται η οργάνωση της συνεργασίας μεταξύ αυτών των πλευρών, γιατί αυτό είναι που τελικά καθορίζει τον χρόνο έναρξης λειτουργίας, το κόστος των αλλαγών και τη δυνατότητα αξιόπιστης παραλαβής.

Η κανονιστική και τυπική διάσταση δεν εμφανίζεται στο τέλος, αλλά ακριβώς στο σημείο όπου μια σχεδιαστική απόφαση επηρεάζει μια λειτουργία ασφάλειας, τον τρόπο χρήσης ή το εύρος της τροποποίησης της μηχανής. Αυτό δεν οδηγεί πάντα στην ίδια υποχρέωση για τον οργανισμό, γιατί σημασία έχουν ο χαρακτήρας του έργου και ο ρόλος του εκάστοτε φορέα. Πρέπει όμως να υιοθετηθεί μια απλή αρχή: αν δεν είναι δυνατό να ανασυντεθούν οι βάσεις των τεχνικών αποφάσεων, η εκτίμηση κινδύνου και οι αλλαγές που εισήχθησαν κατά την πορεία των εργασιών, τότε η επιλογή μεταξύ in-house και outsourcing παύει να είναι ζήτημα αποδοτικότητας και γίνεται ζήτημα ευθύνης. Τότε η συζήτηση περνά φυσικά σε δύο ακόμη πεδία: πώς να ελεγχθεί αν η μηχανή είναι ασφαλής στην πραγματική της εκτέλεση, καθώς και πότε το έργο απαιτεί πλέον να οργανωθεί η διαδρομή από τον σχεδιασμό έως την απόδειξη συμμόρφωσης και τη σήμανση CE μηχανημάτων.

Τι να προσέξετε κατά την υλοποίηση

Κατά την υλοποίηση, η διαφορά ανάμεσα σε ένα εσωτερικό γραφείο μηχανικών και την εξωτερική ανάθεση παύει να είναι διαφωνία για τη χρέωση ανά ανθρωποώρα. Το τι είναι πραγματικά αποδοτικό κρίνεται από το ποιος ελέγχει στην πράξη τις αλλαγές, ποιος κατανοεί τους περιορισμούς της διεργασίας και ποιος μπορεί να υποστηρίξει τις επιλεγμένες λύσεις όταν προκύπτει πρόβλημα στην έναρξη λειτουργίας ή στην παραλαβή. Το μεγαλύτερο κόστος δεν προέρχεται από τα ίδια τα σχεδιαστικά σφάλματα, αλλά από τα σφάλματα που αποκαλύπτονται πολύ αργά: συγκρούσεις μεταξύ μηχανολογίας και ελέγχου, ασαφείς διεπαφές, έλλειψη δεδομένων εισόδου από τον τελικό χρήστη, ασυνέπεια στη λογική κατανομής της ευθύνης για την ασφάλεια. Αν ένας οργανισμός επιλέγει την εξωτερική ανάθεση χωρίς να διαθέτει από τη δική του πλευρά ικανότητα τεχνικής εποπτείας, συνήθως δεν αγοράζει μόνο ένα έργο, αλλά και εξάρτηση από τον ανάδοχο για κάθε αλλαγή. Αν, αντίθετα, όλα παραμένουν εσωτερικά, αλλά η ομάδα δεν έχει χρόνο για την τήρηση τεκμηρίωσης αποφάσεων και για διεπιστημονικές ανασκοπήσεις, το κόστος θα επιστρέψει στο στάδιο των διορθώσεων, των παραλαβών και του service.

Η συνηθέστερη παγίδα είναι ότι το μοντέλο υλοποίησης επιλέγεται με βάση τη διαθεσιμότητα πόρων και όχι με βάση το είδος του κινδύνου στο έργο. Διαφορετικά αξιολογείται μια επαναλαμβανόμενη μηχανή, που εξελίσσεται πάνω σε εσωτερικό πρότυπο, και διαφορετικά ένας νέος σταθμός με ασυνήθιστη κινηματική, μεγάλη παρέμβαση στη διαδικασία ή υψηλή συμμετοχή λειτουργιών ασφαλείας. Το πρακτικό κριτήριο είναι απλό: πρέπει να ελεγχθεί αν από την πλευρά του πελάτη υπάρχει η απαιτούμενη επάρκεια για την έγκριση τεχνικών παραδοχών, κατασκευαστικών αλλαγών και της αρχιτεκτονικής ελέγχου, και όχι μόνο για την παραλαβή του τελικού αποτελέσματος. Αν αυτή η επάρκεια δεν υπάρχει, η πλήρης εξωτερική ανάθεση μπορεί να φαίνεται φθηνότερη, αλλά αυξάνει τον κίνδυνο διαφορών ως προς το αντικείμενο, παρατείνει τις συνεννοήσεις και δυσκολεύει την αξιολόγηση του αν η καθυστέρηση οφείλεται σε σφάλμα του αναδόχου ή σε ελλιπείς αρχικές απαιτήσεις. Γι’ αυτό αξίζει να μετρώνται όχι μόνο ο προϋπολογισμός και το χρονοδιάγραμμα, αλλά και ο αριθμός των αλλαγών μετά το «πάγωμα» της σύλληψης, ο χρόνος έγκρισης της τεκμηρίωσης, ο αριθμός των ανοιχτών μη συμμορφώσεων μετά τη θέση σε λειτουργία και ο χρόνος που απαιτείται για το κλείσιμό τους.

Στην πράξη αυτό φαίνεται καθαρά κατά τον εκσυγχρονισμό μιας υφιστάμενης μηχανής ή την κατασκευή γραμμής με τη συμμετοχή πολλών φορέων. Ένα εσωτερικό γραφείο μελετών και σχεδιασμού κατανοεί συχνά καλύτερα τους περιορισμούς της εγκατάστασης, την πρόσβαση για συντήρηση, τα πρότυπα συντήρησης και τον πραγματικό τρόπο χρήσης του εξοπλισμού. Ο εξωτερικός ανάδοχος, αντίθετα, μπορεί να είναι ταχύτερος στην προετοιμασία του έργου και πιο αποτελεσματικός σε εξειδικευμένα ζητήματα, αλλά ενδέχεται να μην έχει πλήρη εικόνα του περιβάλλοντος εργασίας. Αν στο στάδιο της υλοποίησης αποδειχθεί ότι πρέπει να αλλάξει η διάταξη των προστατευτικών, η ακολουθία λειτουργίας ή ο τρόπος επαναφοράς μετά από στάση, τότε το ερώτημα δεν είναι πλέον ποιος θα εκπονήσει το σχέδιο ή θα διορθώσει το πρόγραμμα. Το ερώτημα είναι ποιος θα αξιολογήσει την επίδραση αυτής της αλλαγής στην ασφάλεια, στη λειτουργία της μηχανής και στην πληρότητα της τεκμηρίωσης. Σε αυτό το σημείο, το ζήτημα της αποδοτικότητας περνά φυσικά στην πρακτική αξιολόγηση του πώς ελέγχεται αν η μηχανή είναι ασφαλής στην πραγματική της εκτέλεση και όχι μόνο στις σχεδιαστικές παραδοχές.

Μόνο σε αυτό το πλαίσιο γίνεται εμφανής και η τυπική διάσταση του θέματος. Δεν οδηγεί κάθε αλλαγή στο έργο στις ίδιες υποχρεώσεις, όμως κάθε ουσιώδης παρέμβαση στη λειτουργία, στον τρόπο χρήσης ή στις λύσεις που σχετίζονται με την ασφάλεια απαιτεί σαφή οργάνωση της ευθύνης και τεκμηριωμένο ίχνος λήψης αποφάσεων. Αν δεν είναι σαφές ποιος ενέκρινε την αλλαγή, με ποια βάση αξιολογήθηκε ο κίνδυνος και αν η τεκμηρίωση αποτυπώνει την πραγματική κατάσταση, τότε το μοντέλο in-house ή outsourcing παύει να έχει οικονομική σημασία, επειδή ανακύπτει ζήτημα ευθύνης για τη συμμόρφωση. Τότε το θέμα περνά ήδη στο πεδίο της προετοιμασίας της μηχανής από το στάδιο του σχεδιασμού έως την απόδειξη της συμμόρφωσης και τη σήμανση CE. Από την οπτική της διαχείρισης έργων, αυτό σημαίνει ένα πράγμα: η υλοποίηση πρέπει να σχεδιάζεται έτσι ώστε μαζί με τη μηχανή να παραλαμβάνεται και το πλήρες σύνολο τεχνικών αποφάσεων, αποτελεσμάτων επαλήθευσης και εγγράφων που απαιτούνται για τη μελλοντική λειτουργία, τον εκσυγχρονισμό και, εφόσον χρειαστεί, την τεκμηρίωση της θέσης του φορέα κατά την παραλαβή ή σε περίπτωση διαφοράς.