Galvenie secinājumi:
Rakstā norādīts, ka īstenošanas modeļa izdevīgumu labāk vērtēt pēc atbildības sadalījuma, saskarņu un spējas uzturēt izmaiņas, nevis tikai pēc projekta cenas. Lielākās izmaksas un riski parasti rodas neskaidru prasību, mašīnas robežu un atbildības sadalījuma dēļ.
- Lēmums par to, vai darbus veikt uzņēmuma iekšienē vai izmantot ārpakalpojumus, ietekmē termiņus, konstrukcijas izmaiņas, ražotāja risku un atbilstības kontroles līmeni.
- Izšķiroša ir ne tikai izmaksu salīdzināšana, bet arī tas, kur rodas un tiek uzturētas zināšanas, kas ir kritiski svarīgas mašīnas dzīves ciklam.
- Ārpakalpojumu izmantošana var būt racionāls risinājums, ja darba apjoms ir skaidri noteikts un izmaiņu ir maz, ar nosacījumu, ka pasūtītājs kontrolē prasības, pieņemšanu un dokumentāciju.
- Ja pasūtītāja pusē nav komandas, katra izmaiņa kļūst par atsevišķu pasūtījumu un padara termiņu grafiku atkarīgu no piegādātāja.
- Neatkarīgi no modeļa par atbilstību, riska novērtējumu un CE dokumentāciju atbild ražotājs vai subjekts, kas nodod mašīnu ekspluatācijā.
Lēmums par to, vai attīstīt savu konstruktoru biroju vai balstīt iekārtu būvniecību uz ārpakalpojumu, vairs nav tikai jautājums par darbinieka izmaksām vai piegādātāja likmi. Šodien tas tieši ietekmē palaišanas termiņu, spēju ieviest konstrukcijas izmaiņas, ražotāja riska līmeni un reālu kontroli pār atbilstību. Projektos, kuros mehānika, automatizācija, programmatūra, funkcionālā drošība un tehniskā dokumentācija jāsavieno vienā pieņemšanas punktā, nepareizs organizatoriskais modelis parasti atmaksājas nevis uzreiz, bet projekta beigās: pie pieņemšanas, apjoma izmaiņām, validācijas vai dokumentācijas sagatavošanas lietotājam un servisam. Tāpēc praksē jautājums nav par to, kas ir “lētāk”, bet gan par to, kurš modelis ļauj saglabāt atbildību, projekta zināšanas un lēmumu pieņemšanas tempu līmenī, kas atbilst iekārtas sarežģītībai.
Šīs izvēles nozīme pieaug arī tāpēc, ka mūsdienu iekārta reti ir tikai mehāniska sistēma ar vienkāršu vadību. Arvien biežāk tā ietver programmatūras slāni, saziņu ar rūpnīcas sistēmām, notikumu reģistrēšanu, produkta un procesa izsekojamības ķēdi, kā arī prasības no uzturēšanas dienesta attiecībā uz diagnostiku un apkopi. Tas nozīmē, ka robeža starp “iekārtas projektu” un “vairāku kompetenču sadarbības organizēšanu” ļoti ātri izplūst. Ja jau sākumā ir zināms, ka projektā piedalīsies integrators, programmatūras izstrādātājs un klienta uzturēšanas komanda, tad izvēle starp in-house un ārējo izpildītāju dabiski pāriet jautājumā par lomu sadalījumu, atbildību par saskarnēm un tehnisko lēmumu īpašnieku. Līdzīgi šī tēma paplašinās arī tad, ja iekārtai jāģenerē ražošanas dati vai jāatbalsta izsekojamība: ja nav noteikts, kurš atbild par datu arhitektūru, loģikas validāciju un izmaiņu uzturēšanu, ir viegli izveidot risinājumu, kas labi izskatās demonstrācijā, bet ir dārgs ekspluatācijā.
Praksē vislietderīgākais lēmuma kritērijs nav tikai izpildes budžeta salīdzinājums, bet gan vieta, kur rodas un kur jāpaliek zināšanām, kas ir kritiski svarīgas iekārtas dzīves ciklam. Ja uzņēmuma priekšrocība ir unikāls process, biežas produkta modifikācijas, nepieciešamība ātri pārregulēt iekārtu vai attīstīt nākamos vienas un tās pašas platformas variantus, tad savas projektēšanas kompetences trūkums palielina katras nākamās izmaiņas izmaksas. Savukārt, ja projektam ir skaidri noteikts apjoms, zema atkārtotu modifikāciju pakāpe un tas neveido uzņēmuma konkurences priekšrocības kodolu, ārējs izpildītājs var būt racionāls risinājums, ja vien pasūtītājs saglabā kontroli pār prasībām, pieņemšanu un dokumentāciju. Labs pārbaudījums ir atbilde uz trim jautājumiem: kurš pieņem lēmumu, mainoties projekta apjomam, kurš saprot šīs izmaiņas sekas iekārtas drošībai un funkcijām, un kurš spēs uzturēt risinājumu pēc palaišanas, nekļūstot atkarīgs no viena cilvēka vai viena piegādātāja. Tie ir organizatoriski rādītāji, kas parasti labāk prognozē izdevīgumu nekā tikai projekta tāme.
Tipisks piemērs daudzos uzņēmumos izskatās līdzīgi. Uzņēmums uztic iekārtas projektu un izgatavošanu ārpakalpojumā, jo vēlas saīsināt investīcijas uzsākšanas laiku. Sākumā tas iegūst ātrumu, taču pēc dažiem mēnešiem parādās izmaiņas, kas izriet no tehnoloģiskajiem izmēģinājumiem, ražošanas vajadzībām un kvalitātes prasībām. Ja uzņēmuma pusē nav komandas, kas spēj novērtēt šo izmaiņu ietekmi uz konstrukciju, vadību, diagnostiku un dokumentāciju, katra korekcija kļūst par atsevišķu pasūtījumu, un grafiks sāk būt atkarīgs no piegādātāja pieejamības. Tad ārpakalpojums vairs nav kompetences iegāde, bet gan šaurās vietas pārcelšana ārpus organizācijas. Tieši šajā brīdī tēma savienojas ar integratora, programmatūras izstrādātāja un uzturēšanas dienesta sadarbības organizēšanu, kā arī ar izsekojamības projektēšanu: ja šīm jomām nav kopīga prasību īpašnieka, projekts zaudē darbības vienotību vēl pirms pieņemšanas.
Beigās tik un tā atgriežas jautājums par atbildību. Neatkarīgi no īstenošanas modeļa tieši ražotājs, importētājs vai cita persona, kas laiž iekārtu tirgū vai nodod to lietošanā, attiecīgajā apjomā atbild par izstrādājuma atbilstību, dokumentācijas pilnīgumu un pareizi veiktu riska novērtējumu. Tāpēc izvēle starp savu inženieru biroju un ārpakalpojumu jāvērtē arī no tā viedokļa, kurš spēj pamatot projektēšanas lēmumus, atjaunot izmaiņu vēsturi un sagatavot materiālus, kas nepieciešami no projekta līdz sertifikācijai un CE marķējumam, ja konkrētajā gadījumā tas ir vajadzīgs. Ja organizācija to nespēj nodrošināt, šķietams ietaupījums projekta posmā ļoti viegli pārvēršas izmaksās, ko rada kavēšanās, strīds ar izpildītāju vai problēmas tehniskajā pieņemšanā un ekspluatācijā.
Kur visbiežāk pieaug izmaksas vai risks
Strīdā starp pašu inženieru biroju un ārpakalpojumu izmantošanu izmaksas visretāk pieaug tur, kur sākumā skatās visi — proti, pie projektētāja likmes vai darbu paketes cenas. Visbiežāk problēma sākas agrāk: nepilnīgi definētās iekārtas robežās, saskarnēs, atbildībā par pieņēmumiem un izmaiņu apstiprināšanas kārtībā. Ja šie elementi nav skaidri noteikti jau sākumā, iekšējā komanda tērē laiku saskaņošanai un labojumiem, bet ārējais izpildītājs projektē, balstoties uz saviem pieņēmumiem, kurus vēlāk nākas koriģēt. Praksē tas nozīmē ne tikai papildu darba stundas, bet arī komponentu iepirkuma kavēšanos, montāžas kolīzijas un strīdu par to, vai kļūda radusies nekvalitatīva projekta vai neprecīza pasūtījuma dēļ. Tāpēc pirmajam lēmuma kritērijam nevajadzētu būt jautājumam, kurš “izdarīs lētāk”, bet gan tam, kurš konkrētajā modelī spēj nodrošināt tehnisko prasību, drošības un ekspluatācijas prasību vienotību no koncepcijas līdz pieņemšanai.
Otra vieta, kur pieaug risks, ir kompetenču sadalījums bez atbildības sadalījuma. Pašu inženieru birojs var šķist drošāks risinājums, jo zināšanas paliek organizācijā, taču, ja projektu vada cilvēki, kuri vienlaikus ir noslogoti ar ražošanas atbalstu, uzturēšanu un kārtējām izmaiņām, projektu sāk noteikt cilvēku pieejamība, nevis tehniskā loģika. Savukārt inženieru ārpakalpojumi nodrošina ātrāku piekļuvi resursiem, tomēr bez nobriedušas uzraudzības no pasūtītāja puses tas viegli noved pie situācijas, kurā piegādātājs sagatavo dokumentāciju, kas ir pietiekama posma nodošanai un norēķiniem, bet nepietiekama servisam, modernizācijai vai projektēšanas lēmumu pamatojuma pierādīšanai. Šāda trūkuma izmaksas parādās vēlāk: avārijas gadījumā, mainot izpildītāju, paplašinot līniju vai tad, kad jāpārbauda, vai iekārta ir droša nevis deklaratīvi, bet pēc faktiskajiem risinājumiem un pieņemto lēmumu gaitas.
Visdārgākās kļūdas parasti ir uzkrājošas. Tipisks piemērs ir projekts, kurā mehānika, vadība un riska samazināšanas pasākumi top dažādās organizācijas vietās vai pie dažādiem izpildītājiem. Mehāniķis pieņem noteiktu piekļuves veidu darba zonai, automātikas speciālists izvēlas apturēšanas loģiku, balstoties uz nepilnīgiem datiem, bet iepirkumu daļa pasūta elementus pēc piegādes termiņa, nevis pēc drošības un uzturēšanas pieņēmumiem. Nodošanas ekspluatācijā posmā atklājas, ka aizsargs apgrūtina pārregulēšanu, sensoram nav stabilu darba apstākļu, bet manuālā darba procedūra vispār nav aprakstīta. Tad projekts atgriežas pārbūvē, pieaug izmaiņu skaits dokumentācijā un ar izpildītāju no jauna jāsaskaņo apjoms. Praktisks vērtēšanas kritērijs šeit ir vienkāršs: ja organizācija vienas pārskatīšanas laikā nespēj norādīt prasību īpašnieku, riska novērtējuma īpašnieku un izmaiņu lēmuma īpašnieku, tad neatkarīgi no īstenošanas modeļa tai ir priekšnoteikumi izmaksu un atbildības pieaugumam.
Šis jautājums pāriet procesuālā riska jomā agrāk, nekā daudzi uzņēmumi pieņem. Ja projekts attiecas uz instalāciju ar būtisku procesa ietekmi, operāciju secībām un bīstamiem stāvokļiem, kas atkarīgi no darba organizācijas, ar vienkāršu “drošības risinājumu pieprojektēšanu” jau ir par vēlu. Tad nozīme ir ne tikai konstruktora pieredzei, bet arī tam, vai komanda prot veikt strukturētu bīstamību un noviržu analīzi, proti, vai tai ir kompetence, kas līdzinās tai, ko attīsta HAZOP apmācībā. Runa nav par formālismu formālisma pēc, bet par spēju pamanīt vietas, kur tehnoloģiskais, ekspluatācijas un drošības lēmums savstarpēji ietekmējas. Ja šādas spējas uzņēmuma iekšienē nav, ārpakalpojumu izmantošana var būt pamatota; ja tās nav arī piegādātāja pusē, risks tiek tikai pārcelts ārpus organizācijas.
Tikai beigās kļūst redzama atbilstības dimensija. Kad projekts nonāk līdz pieņemšanai, modernizācijai vai nodošanai lietošanā, atgriežas jautājums nevis par to, kurš izveidoja 3D modeli vai uzrakstīja programmu, bet gan par to, vai var pierādīt, ka pieņemtie risinājumi bija pamatoti, risks bija novērtēts un dokumentācija atbilst faktiskajam izpildījumam. Šajā brīdī izvēle starp pašu biroju un ārējo izpildītāju jau tieši saskaras ar iekārtas sagatavošanu no projekta līdz sertifikācijai un CE marķējumam, ja konkrētajā gadījumā tas ir nepieciešams. Ja pierādījumu materiāls ir nepilnīgs, izmaksas vairs nav projektēšanas izmaksas — tās kļūst par atbildības izmaksām: aizkavētu palaišanu, papildu pārbūvēm, sarežģītu pieņemšanu vai ekspluatācijas ierobežojumiem. Tāpēc jēgpilnu īstenošanas modeļu salīdzinājumu ir vērts balstīt uz izmērāmiem rādītājiem: izmaiņu skaitu pēc pieņēmumu iesaldēšanas, starpdisciplināro lēmumu akceptēšanas laiku, izpilddokumentācijas pilnīgumu un spēju atjaunot pamatojumu, kāpēc konkrētais risinājums tika atzīts par pieļaujamu.
Kā šai tēmai pieiet praksē
Praksē jautājumu par savu inženieru biroju vai ārpakalpojumu nevajadzētu vērtēt pēc stundas likmēm, bet gan pēc tā, kā tiek vadīti tehniskie lēmumi un kas uzņemas atbildību par to sekām. Izdevīgs ir tas modelis, kas ļauj ātrāk pieņemt pamatotus projektēšanas lēmumus, saglabāt saskaņotību starp mehāniku, automatizāciju un drošību, kā arī bez liekiem zaudējumiem pāriet no koncepcijas līdz palaišanai. Ja iekšējā komanda labi pārzina procesu, ražotnes ierobežojumus un līdzīgu ieviešanu vēsturi, tā parasti iegūst laiku un nodrošina kvalitatīvāku saskaņošanu. Taču, ja trūkst resursu projekta vadīšanai, pieņēmumu pārbaudei un dokumentācijas pieņemšanai, visu uzturēt tikai saviem spēkiem bieži vien ir vien šķietams ietaupījums. Tad izmaksas parādās vēlāk: izmaiņās pēc montāžas, strīdos par atbildības robežām vai dokumentācijā, kas neļauj pierādīt, kāpēc konkrētais risinājums tika atzīts par pieļaujamu.
Tāpēc lēmumu ir vērts balstīt uz vienu praktisku kritēriju: kur organizācijā atrodas spēja pieņemt un pamatot robežlēmumus. Runa ir par situācijām, kad jāizšķir, vai konkrētā funkcija jārealizē aparatūras vai programmatūras līmenī, vai izmaiņas jau ietekmē drošību, vai ir pieļaujama atkāpe no sākotnējiem pieņēmumiem, kā arī par to, kurš apstiprina izmaiņas, kas ietekmē ekspluatāciju un tehnisko uzturēšanu. Ja uzņēmumam iekšienē ir kompetence šādu jautājumu risināšanai, inženieru ārpakalpojumi var attiekties tikai uz daļas darbu izpildi, nezaudējot kontroli pār projektu. Ja šādas kompetences nav, ārējam izpildītājam jāuzņemas ne tikai projektēšana, bet arī lēmumu pieņemšanas kārtība, un tas prasa skaidri noteiktus pieņemšanas punktus, ievaddatu apjomu un izmaiņu apstiprināšanas noteikumus. Bez tā ārpakalpojums procesu nevis saīsina, bet rada papildu saskaņošanas slāni.
Tipisks piemērs ir mašīnas modernizācija, kurā pasūtītājs ārpakalpojumā nodod mehāniku un vadības sistēmu, bet sev atstāj tikai tehnisko uzturēšanu un gala pieņemšanu. Sākumā tas šķiet saprātīgi, jo izpildītājs deklarē kompleksu realizāciju. Problēma sākas brīdī, kad darbu gaitā atklājas, ka jaunā padeves sistēma maina piekļuves veidu bīstamajai zonai, bet vienlaikus kontroliera programmai jākompensē ierobežojumi, kas izriet no iebūves. Ja neviens pasūtītāja pusē nespēj novērtēt šādu izmaiņu ietekmi uz visu mašīnu, lēmumi tiks pieņemti reaģējot uz situāciju un termiņa spiediena apstākļos. Rezultātā var saņemt iekārtu, kas tehnoloģiski darbojas, bet vēlāk prasa aizsargu, bloķēšanas ierīču, vadības loģikas vai dokumentācijas pārstrādi. Tieši šajā brīdī izmaksu jautājums pāriet praktiskā izvērtējumā par to, vai mašīna ir droša, un tālāk — ja projekta apjoms to prasa — materiālu sagatavošanā atbilstības pierādīšanai.
No vadītāja skatpunkta tas nozīmē nepieciešamību mērīt ne tikai izpildītāja produktivitāti, bet arī projekta vadīšanas kvalitāti. Ja pēc pieņēmumu fiksēšanas pieaug izmaiņu skaits, kas ietekmē drošību, ja starpdisciplināru lēmumu saskaņošana ieilgst vai izpilddokumentācija neatspoguļo faktisko izpildi, tas ir signāls, ka realizācijas modelis ir izvēlēts nepareizi. Savs konstruktoru birojs dod priekšrocības tur, kur svarīga ir nepārtraukta zināšanu pēctecība par produktu un ātra reakcija uz izmaiņām. Ārpakalpojums ir pamatots tur, kur darba apjoms ir skaidri definēts, saskarnes ir noslēgtas un atbildība par rezultātu ir sadalīta bez nepilnībām. Ja projektā piedalās arī integrators, programmatūras izstrādātājs un tehniskās uzturēšanas nodaļa, ar pašu lēmumu “darīt iekšēji vai uzticēt ārpakalpojumā” vairs nepietiek; tikpat svarīgi kļūst sakārtot šo pušu sadarbību, jo tieši tas nosaka palaišanas laiku, izmaiņu izmaksas un iespēju veikt korektu pieņemšanu.
Normatīvā un formālā dimensija parādās nevis beigās, bet tieši tajā brīdī, kad projektēšanas lēmums ietekmē drošības funkciju, lietošanas veidu vai mašīnas modifikācijas apjomu. Tas ne vienmēr radīs vienādu pienākumu organizācijai, jo nozīme ir projekta raksturam un konkrētās puses lomai. Tomēr jāpieņem vienkāršs princips: ja nav iespējams atjaunot tehnisko lēmumu pamatojumu, riska novērtējumu un darbu gaitā ieviestās izmaiņas, tad izvēle starp iekšējo modeli un ārpakalpojumu vairs nav efektivitātes jautājums, bet kļūst par atbildības jautājumu. Tad saruna dabiski pāriet uz vēl divām jomām: kā pārbaudīt, vai mašīna faktiskajā izpildījumā ir droša, un kad projektam jau nepieciešams sakārtot ceļu no projekta līdz atbilstības pierādīšanai un CE marķējumam.
Kam pievērst uzmanību ieviešanas laikā
Ieviešanas laikā atšķirība starp savu inženieru biroju un ārpakalpojumu vairs nav strīds par cilvēkstundas likmi. Izdevīgumu nosaka tas, kurš praksē kontrolē izmaiņas, kurš izprot procesa ierobežojumus un kurš spēj pamatot pieņemtos risinājumus, kad problēma parādās palaišanas vai pieņemšanas laikā. Visdārgāk izmaksā nevis pašas projektēšanas kļūdas, bet kļūdas, kas atklājas pārāk vēlu: kolīzijas starp mehāniku un vadību, nepietiekami definētas saskarnes, ievaddatu trūkums no gala lietotāja, nesakārtota atbildības loģika par drošību. Ja organizācija izvēlas ārpakalpojumu bez spējas nodrošināt tehnisko uzraudzību savā pusē, tā parasti iegādājas ne tikai projektu, bet arī atkarību no izpildītāja pie katrām izmaiņām. Savukārt, ja viss paliek uzņēmuma iekšienē, bet komandai nav laika lēmumu dokumentēšanai un starpdisciplināriem pārskatiem, izmaksas atgriezīsies labojumu, pieņemšanas un servisa posmā.
Visbiežākā kļūda ir tā, ka īstenošanas modeli izvēlas pēc pieejamajiem resursiem, nevis pēc projekta riska veida. Citādi vērtē atkārtojamu iekārtu, kas tiek attīstīta, balstoties uz paša standartu, un citādi — jaunu darba staciju ar netipisku kinemātiku, būtisku iejaukšanos procesā vai lielu drošības funkciju īpatsvaru. Praktisks kritērijs ir vienkāršs: jāpārbauda, vai pasūtītāja pusē ir kompetence apstiprināt tehniskos pieņēmumus, konstrukcijas izmaiņas un vadības arhitektūru, nevis tikai pieņemt gatavo rezultātu. Ja šādas kompetences nav, pilnīgs inženieru ārpakalpojums var šķist lētāks, taču tas palielina strīdu risku par apjomu, pagarina saskaņošanu un apgrūtina izvērtēšanu, vai kavējums radies izpildītāja kļūdas vai nepilnīgu sākotnējo prasību dēļ. Tāpēc ir vērts mērīt ne tikai budžetu un termiņu, bet arī izmaiņu skaitu pēc koncepcijas iesaldēšanas, dokumentācijas apstiprināšanas laiku, atvērto neatbilstību skaitu pēc palaišanas un laiku, kas nepieciešams to novēršanai.
Praksē to labi var redzēt, modernizējot esošu iekārtu vai būvējot līniju, kurā iesaistīti vairāki dalībnieki. Savs konstruktoru birojs bieži vien labāk izprot uzņēmuma ierobežojumus, servisa piekļuvi, uzturēšanas standartus un reālo iekārtas lietošanas veidu. Savukārt ārējais izpildītājs nereti ir ātrāks projekta sagatavošanā un efektīvāks specializētos jautājumos, taču tam var nebūt pilnīga priekšstata par darba vidi. Ja ieviešanas posmā izrādās, ka jāmaina aizsargu izkārtojums, darba secība vai atiestatīšanas veids pēc apstādināšanas, jautājums vairs nav par to, kurš izstrādās rasējumu vai izlabos programmu. Jautājums ir par to, kurš novērtēs šīs izmaiņas ietekmi uz drošību, iekārtas funkciju un dokumentācijas pilnīgumu. Šajā brīdī izmaksu lietderības tēma dabiski pāriet praktiskā izvērtējumā par to, kā pārbaudīt, vai iekārta ir droša reālajā izpildījumā, nevis tikai projektēšanas pieņēmumos.
Tikai uz šī fona kļūst redzama formālā puse. Ne katras izmaiņas projektā radīs vienādus pienākumus, taču jebkura būtiska iejaukšanās funkcijā, lietošanas veidā vai ar drošību saistītajos risinājumos prasa skaidri sakārtotu atbildību un lēmumu izsekojamību. Ja nav zināms, kurš apstiprināja izmaiņas, uz kāda pamata tika novērtēts risks un vai dokumentācija atspoguļo faktisko stāvokli, in-house vai ārpakalpojuma modelis zaudē ekonomisko nozīmi, jo parādās atbildības jautājums par atbilstību. Tad šī tēma jau pāriet jomā, kas saistīta ar iekārtas sagatavošanu no projekta līdz atbilstības pierādīšanai un CE marķējumam. No projektu vadības viedokļa tas nozīmē vienu: ieviešana jāplāno tā, lai kopā ar iekārtu tiktu pieņemts arī pilns tehnisko lēmumu, verifikācijas rezultātu un dokumentu kopums, kas nepieciešams turpmākai ekspluatācijai, modernizācijai un iespējamai aizstāvībai pieņemšanas laikā vai strīda gadījumā.
Pašu inženieru birojs vai ārpakalpojumi – BUJ
Tas galvenokārt ir atkarīgs no tā, kur jāpaliek zināšanām, kas ir kritiski svarīgas mašīnas dzīves ciklam. Projekta cena pati par sevi reti nosaka izdevīgumu tik lielā mērā kā lēmumu pieņemšanas ātrums, spēja veikt izmaiņas un kontrole pār atbilstību.
Kad uzņēmums izstrādā unikālu procesu, bieži ievieš izmaiņas, tam vajadzīgas ātras pārregulēšanas vai tas veido nākamos vienas un tās pašas platformas variantus. Tad iekšējo kompetenču trūkums palielina katras turpmākās modifikācijas izmaksas.
Projektam ar skaidri noteiktu tvērumu, nelielu atkārtotu izmaiņu skaitu un gadījumos, kad iekārta nav uzņēmuma konkurētspējas priekšrocības pamatā. Nosacījums ir tas, ka pasūtītājs saglabā kontroli pār prasībām, pieņemšanu un dokumentāciju.
Visbiežāk nevis projektētāja tarifa dēļ, bet gan neskaidri noteikto mašīnas robežu, saskarņu, atbildības sadalījuma un izmaiņu apstiprināšanas kārtības dēļ. Tas izraisa labojumus, kavēšanos, strīdus un problēmas pie pieņemšanas, kā arī ekspluatācijas laikā.
Neatkarīgi no īstenošanas modeļa atbildība attiecīgajā apjomā paliek ražotāja, importētāja vai cita subjekta pusē, kas laiž mašīnu tirgū vai nodod to lietošanā. Tāpēc jāspēj atjaunot izmaiņu vēsturi, projektēšanas lēmumu pamatojumu un sagatavot materiālus riska novērtēšanai un CE marķējumam, ja tas ir nepieciešams.